與山姆傲慢的姿態相比，盒馬的回應則顯得謙虛的多，據聯商網的報道，盒馬創始人兼CEO侯毅回應稱，盒馬一直在努力，不斷創新和改變，虛心向國際零售業前輩學習。“因為我們的經營理念，快速學習和應變能力，盒馬也得到國際同行的認同，或許現在我們還小，但未來一定有趕超的機會。”而據財經網的報道，盒馬于2020年開始開設“盒馬X”會員店，目前共有9家門店，其中6家位于上海，與盒馬鮮生和盒馬奧萊“三駕馬車”并行。

不過雖然雙方高層還算克制，但實際上兩者的價格戰已經全面啟動，根據東方網的報道，盒馬正式精選了近百款商品，定期更新“移山價”，把價格打下來。無獨有偶，根據上海人最受歡迎的社區籬笆論壇的網友反映，在盒馬的“移山價”出來之后不久，山姆正式開始“殺馬”，針對爆款產品立刻推出更低價。不過也有細心的消費者發現，似乎山姆的價格更低，但很多同類品牌，盒馬的用料更足更好。

站在市場來說，山姆號稱無敵的寂寞，甚至看不上中國的超市企業，那種高高在上的姿態顯得非常明顯，但是實際上看到競爭對手一推出低價產品立馬跟著降價，只能說格局并不算高，但也從另一個側面證明了，山姆真的已經把盒馬當作了與自己有一戰之力的對手。也就在這你來我往的交鋒之中，中國零售產業的一場市場心智爭奪戰正式開打，雙方的火藥味可謂是相當濃郁。

我們到底該如何看待這件事?山姆盒馬大戰究竟該怎么看?盒馬憑什么讓山姆感到威脅?

山姆盒馬大戰該咋看?盒馬又憑什么讓山姆感到威脅?

面對著火藥味十足并且不斷升級的山姆、盒馬大戰，我們到底該如何分析者長期全面的商戰?盒馬又憑什么讓山姆感到威脅?

首先，靠疫情紅利全面崛起的山姆及其背后的會員零售。說起山姆的崛起，相信很多人都不陌生，特別是上海的朋友，山姆的成功可謂是底蘊和機遇缺一不可，也正是這些年的高速發展，讓山姆逐漸成為了市場的佼佼者，那么山姆到底是如何崛起的?以及其背后的會員零售業態又是如何發展的呢?

李大釗說“人類橫著看就是社會，縱著看就是歷史。”而山姆在中國的成功其實也是這兩方面共同的結果。

縱覽世界零售的發展歷程，沃爾瑪開創了超市零售業態的新篇章，1962年，沃爾瑪正式成立的時候就徹底顛覆了大多數商店的零售業態，由之前百貨商店式的交易方式轉化成為了超市賣場模式，在美國各州的高速公路口最便宜的路段開設商場，用超市業態徹底取代的百貨商店業態，實現了零售業態的一次革命性變革。

而在沃爾瑪的背后，山姆逐漸崛起成為了會員零售的代名詞，山姆利用會員零售的方式變革了傳統的超市業態，以會員制的方式把超市的盈利模式由原先的商品盈利轉化成為了會員盈利，從而讓消費者心甘情愿為會員買單。與此同時，山姆用極致化的選品方式依托沃爾瑪的供應鏈體系，形成了一整套優質商品的市場優勢，中國的山姆會員商店平均面積都在1萬至2萬平方米，卻僅有4500多個SKU。國內和山姆會員商店經營面積相當的大賣場，通常SKU大概在2萬個左右，通過這種精益求精的選品方式形成了一個有效的閉環，讓消費者愿意為山姆買單，這就是山姆模式的歷史優勢。

再回過頭來看中國市場，山姆會員店在國內的發展其實一直也不溫不火，但疫情3年山姆會員店強勢崛起，疫情初期開始，山姆明顯加快在華開店的速度。在上海的朋友可能對此更為熟悉，疫情期間山姆憑借強勢的供應鏈體系，在物資最為緊張的時期依然保持了良好的品質和供應，一舉形成了巨大的用戶優勢，很多用戶也就是在疫情期間逐漸發現，山姆并不是便宜，他的優勢是良好的品質所形成的“質價比”，讓消費者有著足夠多的“消費者剩余”讓消費者獲得更多滿足感。其核心不在于量多，而在于復購率，也正是如此疫情3年讓消費者形成了有效的“囤貨”模式，這種應對恐慌的囤貨反而成為了山姆巨大的市場紅利，更形成了強有力的用戶粘性。

從歷史來說，山姆有著沃爾瑪作為支撐，具有美國零售業態的百年優勢，從紅利來說，山姆憑借“囤貨”快速崛起，背靠沃爾沃形成強供應鏈和生態鏈優勢，利用會員制生態來形成深度用戶認知，憑借質價比以及用戶“囤貨”習慣形成用戶高黏性，這無疑是山姆之所以成功的關鍵，而山姆也成為了中國會員制零售企業學習的榜樣，這也怪不得山姆會員店始終覺得高手寂寞的原因。

其次，盒馬憑什么讓山姆感到威脅?說完山姆的崛起，我們也必須要承認在零售賽道之上，無論是底蘊還是用戶心智，山姆都是其中的佼佼者，山姆的優勢的確相當大，相比于幾十年輝煌歷史的山姆，盒馬作為一家僅有8年歷史的零售新兵，的確在底蘊和歷史上和山姆還是有較大的差距。但為什么就是這樣的一個盒馬卻讓山姆感到威脅?

我們仔細研究山姆的新聞報道就會發現，盒馬相比于其他的傳統零售業態來說，有一樣東西是全新的，這就是創新性，之所以山姆會覺得高手寂寞，是因為山姆的大部分的競爭對手都是同質化競爭，都是和他類似的業態，而山姆則已經把這些都做到了極致，自然而然也就不再害怕同質化的競爭對手，但是盒馬卻是橫空出世的新物種，看上去似乎也是超市業態，但是卻完全不同，讓山姆都有些看不懂的商業模式才是盒馬被山姆重視的根源。

在這個互聯網的時代，借助互聯網的創新力量，盒馬和山姆的差距正在被快速拉平，從數據上來看，據據月狐iAPP所示，山姆與盒馬的重合率達到43.1%，即山姆有近一半的用戶也安裝了盒馬，用戶與盒馬高度重合;從滲透率上看，山姆全網滲透率長期比盒馬低約2%;從月活上看，雖然山姆與盒馬的差距不斷減少，但其仍與盒馬保持較大差距，今年6月其月活低于盒馬約0.13億。

究其根源，盒馬的優勢在于：

一是全面的數字化創新驅動發展。在這個數字經濟的時代，數字化是不少零售企業轉型發展的關鍵，但是盒馬卻不一樣，如果說別的零售企業還在努力苦苦推動自身數字化的話，盒馬的玩法直接是數字化時代的互聯網原住民。作為阿里生態的一份子，盒馬植根于阿里生態體系，不僅獲得了阿里不遺余力的支持，更有著巨大的阿里數字化生態的優勢，依托阿里的數字化生態挖掘能力，不斷提升自己的數字化運營水平。與此同時，盒馬擁有天生的數字化互聯網基因，可以充分從互聯網電商產業鏈中獲得優勢，通過用戶分析、數據挖掘、數據建模不斷地提升其發展的服務能力。

二是從用戶根源瓦解了山姆的核心競爭力。在互聯網的時代，用戶是任何一家企業發展的核心力量，盒馬不僅通過數據挖掘與建模分析充分了解自己的客戶，更從根源理解客戶的核心需求和核心痛點。山姆這些年所構建的會員體系、大包裝銷售模式、核心SKU都在從用戶需求點上被破解。盒馬的會員體系不同于山姆的封閉式模式，其采用的是開放式的生態體系，盒馬的會員在盒馬的所有業態都能獲得服務，這讓盒馬的會員天生具備開放性，不必被約束。與此同時，盒馬通過數據分析了解用戶的需求，知道用戶到底需要什么樣的商品?不必用單純的大包裝取勝，盒馬的包裝正好符合中國家庭的現狀需求，而不是美國式的超級大包裝，在盒馬用戶只要選擇自己喜歡的商品就好了，不必和別人拼單，不用支付額外的交易成本，這都是盒馬真正洞察中國市場的地方。SKU控制的確強大，但是數字化的需求實時控制會不會比單純的SKU更有價值呢?

三是強大的供應鏈體系與中國本土優勢。如果說數字化是創新的根源，用戶體系是核心的競爭力的話，供應鏈生態則是真正的服務底蘊。盒馬這些年更是不斷加強自身的商品供應鏈建設。一方面，盒馬與農戶、農場合作，以“盒馬村”的形式，為消費者帶來各地風味;另一方面，盒馬自建供應鏈體系，不斷進行自有產品的研發，推出了許多獨特的產品，包括無添加劑的果蔬汁、天然酸奶、快捷半成品菜等。在商品研發方面盒馬更是一直以平均30-45天上新速度和97%的自有品牌開發成功率保持領先。通過遍布全國的供應商和盒馬村基地，盒馬已經實現了全球采購以及自我品類的創新，所以盒馬的很多SKU是盒馬獨有的，這也是山姆真正害怕的點。

盒馬之所以能夠威脅到山姆，這是因為盒馬正在用一整套山姆不一定能看懂能理解的互聯網玩法顛覆整個零售體系，作為傳統零售的佼佼者，山姆感到這種對未知的恐懼也是很正常的事情。

第三，山姆與盒馬的大戰究竟誰能笑到最后?在第四次工業革命浪潮的今天，創新才是時代的競爭力，山姆與盒馬的交鋒其實已經不是兩家公司在同一維度上的競爭，更是兩個時代的較量，隨著時代的演變，權力的交接已經發生。

正如新能源汽車引領時代發展的階段，高傲的豐田必須要向中國國產新能源車企學習，德國的大眾要去購買上汽的制造平臺，這個時代早已不是底蘊和歷史就能夠證明一切的時代，創新所代表的力量往往會超越大家的想象。

同樣，這一切也發生在新零售賽道上，產業互聯網的全面崛起為中國企業提供了彎道超車的機會，互聯網全面進入新零售市場，以盒馬為代表的新零售企業開始全面出現并且持續變革，經過七八年的發展，盒馬已經逐漸形成了屬于自己的打法和脈絡，這是互聯網新零售的核心優勢。

盒馬之所以會被山姆重視，就是因為它才是零售市場的新物種，這種降維打擊的優勢讓其具備了和山姆等老牌巨頭一較高下的能力。所以，這場競爭已經不僅僅是簡單的價格戰，而是全面的商業模式、供應鏈體系、會員生態的競爭，這種碰撞中究竟會產生什么，將會是一個巨大的未知數。

不過，在這個瞬息萬變的時代，希望以盒馬為代表的中國零售新生代可以真正在激烈的市場競爭中錘煉自身，希望以盒馬為代表的中國新零售業態可以真正在與老牌零售的競爭中找到自己的優勢和玩法，真正推動零售產業向著更高的方向發展。